El comercio internacional está cada vez más articulándose en torno a las llamadas cadenas globales de valor, cuyo desarrollo ha llevado a que los bienes intermedios ganen crecientemente importancia en el vínculo comercial entre los países. La evidencia disponible respecto al funcionamiento de estas cadenas indica que se trataría de un fenómeno principalmente regional, en la medida que las mismas se concentran geográficamente en América del Norte, la Unión Europea y Asia del Este, organizadas en torno a los Estados Unidos, Alemania y Japón y China, respectivamente. Este sesgo regional que caracteriza a las cadenas globales de valor genera desafíos a los países de América Latina y el Caribe, cuya inserción en estas cadenas ha sido en general hasta ahora limitada.

Este estudio evalúa la participación de los países de América Latina y el Caribe en cadenas internacionales de valor, analizando los vínculos comerciales dentro de la propia región así como las relaciones de los países latinoamericanos con las tres principales cadenas que operan actualmente en la economía mundial (las llamadas “fábrica América del Norte”, “fábrica Europa” y “fábrica Asia”). Del análisis realizado se desprende una marcada heterogeneidad en la inserción de los países de la región en redes internacionales de producción, con dos patrones claramente diferenciados: uno de mayor vinculación con los Estados Unidos y la “fábrica América del Norte” (México y América Central), y otro con una orientación marcada hacia redes de producción subregionales —en general, aun incipientes— (América del Sur y el Caribe). La profundización del análisis para las dos economías de mayor tamaño y sofisticación productiva de la región, el Brasil y México, muestra una mayor inserción del primero en eslabones iniciales de las cadenas de valor (como proveedor de insumos que son utilizados en la producción de otros bienes y servicios en el exterior) y una mayor integración de México en eslabones que involucran actividades de ensamblado de bienes finales con escasa incorporación de valor agregado.

Más del 70% del producto interno bruto (PIB) en América Latina lo producen las grandes empresas, mientras que en las economías desarrolladas de la OCDE la participación de las grandes empresas en el PIB es de apenas el 40%. En materia de internacionalización, la situación de las PYMES latinoamericanas es incluso menos favorable, pues sus vínculos directos o indirectos con los mercados internacionales a través de las exportaciones son escasos. Estas débiles conexiones entre las PYMES latinoamericanas y las cadenas de valor nacionales e internacionales explican, en gran medida, los bajos niveles de productividad de la mano de obra. Asimismo, cuando las PYMES no tienen acceso a los mercados internacionales se ven sujetas a las condiciones de los mercados internos. El presente trabajo analiza dos aspectos fundamentales del contexto en el que operan las PYMES actualmente. En primer lugar, se hace hincapié en el provecho que las PYMES de la región pueden sacar de las cadenas globales de valor. La integración de las PYMES latinoamericanas a las cadenas globales de valor tiene por objetivo aumentar la productividad y, a la larga, lograr la modernización económica. Este tipo de cadenas son un terreno fértil para la transferencia de conocimiento entre sus miembros y generan externalidades positivas para sus participantes. En segundo lugar, se analiza el tipo de instrumentos financieros que pueden contribuir a que las PYMES aumenten su productividad mediante la innovación y la internacionalización. Algunas de estas iniciativas han incorporado la dimensión de la internacionalización en sus enfoques, por ejemplo, creando herramientas financieras en la cadena de valor y propiciando el coaching entre las grandes y las pequeñas empresas en el marco de programas de innovación

Documento completo en: http://idbdocs.iadb.org/wsdocs/getdocument.aspx?docnum=38336125

Fuente: BID

Are leaders born or made?  When I pose this question to executives or HR professionals, the vast majority say that leaders are made; that is, leadership is something one can learn. Yet researchers have found traits, such as extraversion and intelligence, which differentiate leaders from others.  This seems to imply that we can identify future leaders by looking at their traits – but we must be cautious when drawing such conclusions.

By failing to differentiate between leadership effectiveness (performance as a leader) and leadership emergence (being tapped for a leadership role), this research is often misunderstood and misused.  In fact, inborn traits are more strongly associated with leadership emergence. That is, within a group of peers, those who are more extraverted or more intelligent tend to have more influence on the group. Does this mean that these same people perform better than others when placed in a formal position of leadership? Not necessarily.

Let’s look at the relationship between extraversion and leadership effectiveness.  Some studies have found a relationship, but it is so weak that it is difficult to draw conclusions from it.  A much stronger relationship has been found when looking only at particular types of jobs: extraversion predicts performance in jobs with a competitive social component; for example, sales.  And if we look at extraversion in more depth, it can also predict other less desirable outcomes such as absenteeism.