El ritmo de expansión económica de América Latina será el más modesto de los últimos cinco años. Los pronósticos para el crecimiento del PIB se ubican en el rango del 1.0%-1.5% en 2014 (2.5% en 2013, 2.9% en 2012), y se recuperarán ligeramente en 2015 hasta el 2.0%-2.5%. Factores externos, tales como unos menores precios de las materias primas explicados principalmente por la desaceleración económica en China, un encarecimiento del financiamiento externo y unas perspectivas de entradas de capital más limitadas contribuyen a este proceso de desaceleración. Si bien la heterogeneidad del crecimiento sigue presente en la región y en parte está asociada a diferentes estrategias de gestión económica, estas proyecciones suponen el final de una década de mayor crecimiento económico de América Latina con respecto al promedio de la OCDE.

Para impulsar el crecimiento potencial y la equidad es necesario seguir avanzando en reformas estructurales. El crecimiento de la productividad continúa siendo modesto con respecto a los países OCDE y otras economías emergentes y, a pesar de las mejoras recientes, América Latina es aún la región más desigual del mundo. En particular, las bonanzas de recursos naturales y de flujos de capital de corto plazo hacia la región no se han reflejado en un incremento del crecimiento económico potencial de la región. Reformas para fortalecer la educación, las competencias y la innovación han de favorecer la expansión del potencial de crecimiento y la productividad a través de una mejora de las capacidades de los trabajadores. Igualmente, deberán garantizar la igualdad de oportunidades en el acceso a una formación de calidad.

El contexto político, tras la celebración de 14 elecciones presidenciales entre 2012 y 2014 en América Latina, ha abierto una ventana de oportunidad indiscutible, y su aprovechamiento condicionará el bienestar de la región, sobre todo en el largo plazo. Estas reformas son esenciales para afrontar la trampa del ingreso medio y posicionar mejor a la región dentro del proceso de desplazamiento de la riqueza mundial hacia el mundo emergente. En contraste con la evolución de algunos de los países europeos y asiáticos en las últimas décadas, que han alcanzado niveles elevados de ingreso per cápita, los países de la región, salvo Chile, Uruguay y algunas economías del Caribe, no han registrado avances considerables en el proceso de convergencia de renta con las economías avanzadas. Una mejor inserción de la región al desplazamiento de la riqueza mundial mayor dotación de competencias, incluyendo las capacidades blandas, que permitan una mayor adaptabilidad y una búsqueda más eficiente de nichos competitivos en un entorno cambiante.

Great founders start businesses not to create a company but to solve a problem, to serve a calling, and to understand that they have a purpose that can actually make a meaningful difference. But of course, they also want their businesses to survive – and thrive – after they’ve moved on.

Great performance can never come without great people and culture, and the opposite is also true – great people and culture are affiliated most with high-performing organizations. We can argue over which drives the other. But there is one undeniable truth: when a company is in its earliest days – when there is no performance or numbers to speak of – the key differentiators are the team, their purpose, and their culture. The team is the company’s raw DNA, the purpose their religion, and culture their unique way of operating based on common principles, norms, and values. Like aiming a rocket ship into orbit, if you get this wrong from the start, your trajectory will only get worse over time.

After some two decades of launching, building, and operating some of my own businesses to both meaningful failure and meaningful success, I’ve observed some important principles for building and scaling a culture that can live beyond a set of founders to become a lasting institution. I’m certain there are other key things to do regarding culture and variations on the themes I set forth below, but here are my top six immutable laws of building and scaling great culture:

If you’ve participated in a training or development program in the past two decades, chances are you took an assessment designed to increase self-awareness. While you may have discovered your “type,” “profile,” or “style,” it probably did little to make you a more effective leader or team member.

Put simply, self-awareness is understanding who we are and how we are similar to or different from others. One key facet is self-knowledge – how we see our various personality traits, values, attitudes, and behaviors. But another aspect is being aware of how consistent (or inconsistent) our self-view is compared to an external appraisal – how other people see us or against objective data. The latter is essential for transforming self-knowledge beyond mere personal introspection into accurate self-awareness.

Yet in talent development practice, companies spend millions of dollars and countless hours every year on self-reported assessments that only target self-knowledge. The core problem is that we’re notoriously poor judges of our own capabilities. A 2014 study of 22 meta-analyses (containing over 357,000 people) found an average correlation of .29 between self-evaluations and objective assessments (a correlation of 1.0 would indicate total accuracy). And the correlation was even lower for work-related skills. So my self-reported profile may suggest that I see myself as a persuasive speaker – but tell that to the audience who just fell asleep.

The punch line is that with no external data, the results of self-knowledge assessments are presumed to be accurate, when instead they may reinforce inaccurate perceptions of ourselves. The net result can be harmful to development and performance and, as we observed, the effectiveness of teams.